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Você desiste ou fracassa?


Postado por: Yoshio Kawakami

“Há mais pessoas que desistem do que pessoas que fracassam”. A frase estava num quadro do Coffee Shop da Livraria da Vida, em SP, e reflete uma questão importante na vida profissional.

Fracasso é um termo um tanto fatalista, como se já não houvesse mais possibilidade de recuperação e soa quase como uma condenação. Na vida profissional, desde que não seja um problema ético (às vezes até isso é contornado), não há nada tão terrível assim, pois todos nós temos falhas.

Mas se mudarmos de “fracasso” para “falha”, acho que a pergunta fica de bom tamanho e faz sentido para o questionamento.Como você tem sido com seus projetos e planos? Você tem falhado ou desistido?Não me diga que você nunca falhou ou desistiu! Isso não seria muito bom. Isso seria provavelmente uma indicação de que você tem tentado pouco ou que seus projetos tem sido tímidos…

O fato é que os desafios são importantes para o crescimento profissional. Mesmo que a intenção não seja de mudar o mundo a cada manhã, sem desafios significativos, não evoluímos.

“Expandir o envelope” é o termo que usamos para identificar a busca consciente de desafios que nos fazem crescer. Literalmente, buscamos desafios para estender o nosso horizonte profissional e pessoal. É o exercício que ao longo dos anos, nos leva ao pleno desenvolvimento dos nossos potenciais.

Obviamente buscam-se desafios que estejam sempre um pouco além dos limites que já conhecemos.

Algumas pessoas são simplesmente destemidas e aparentemente muito desprendidas para correr riscos, enquanto outras parecem sempre demasiadamente cautelosas em tudo, parecendo que estão em preparação todo tempo.

O naturalmente destemido vai aprendendo pelos bons e maus resultados alcançados, e percebe que a “faixa de aceitação” de erros é mais ampla que se imagina, assim como as consequências são menores que as temidas. Mas também pode aprender que um pouco de bom senso nas escolhas pode melhorar a proporção de sucessos e a apreciação da organização.

No entanto, creio que a maioria gosta da sua zona de conforto, e de operar dentro dos limites conhecidos, para agir com desenvoltura profissional, segurança e confiança.

Mas é quando lidamos com o novo e o desconhecido que pensamos muito mais, planejamos melhor, analisamos mais profundamente e trabalhamos com a mente alerta aos sinais e às sutilezas. É neste estágio de prontidão é que reproduzimos as condições primitivas de luta pela sobrevivência que faz a seleção dos mais capazes da espécie.

O medo é a sensação de alerta ao perigo que nos permite evitar riscos demasiados e nos ajuda a sobreviver. Profissionalmente, o medo é normal e o crescimento exige compreender o seu próprio medo para controlá-lo. Porque temos medo no trabalho? Porque podemos perder algo de que gostamos ou precisamos.

É difícil evitar o “gostar”, mas é mais fácil evitar o “precisar”. Um bom preparo financeiro pode eliminar ou pelo menos reduzir o medo proveniente do “precisar”. Por isso há que se ter um desapego consciente sobre o gostar também.

O permanente jogo de sedução que se apresenta no trabalho é a empresa tentando prover as condições para você “gostar”, para retê-lo, enquanto o seu lado profissional consciente procura os desafios para crescer. Quando as duas coisas ocorrem no mesmo ambiente, cria-se a condição de sinergia.

Por isso é importante perceber se você está tentando mesmo. O fracasso nos ensina muito mais do que a desistência. É doloroso e desagradável, mas é uma ótima maneira de transformá-lo num profissional consistente.

“No pain, no gain”, já foi muito usado, mas ainda continua valendo.

É a experiência de enfrentar os desafios e o seu aprendizado, mesmo fracassando, que constrói a auto-confiança necessária para alcançar o sucesso em projetos e atividades maiores.

Além do mais, a vida é mesmo curta e vale a pena ser vivida na sua plenitude. A vida profissional também pode ser uma fonte de grandes realizações e satisfações.

E então, você tem desistido ou falhado? Tem falhado o suficiente para seguir aprendendo?

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UMIDADE DA AREIA ALTERAÇÃO DE TRAÇO


Como você sabe, a resistência do concreto depende da água. Essa quantidade é tão importante, que devemos levar em conta a água contida na areia. Como a areia absorve água, seja da chuva ou do próprio ambiente, acaba inchando, ocupando um volume maior, pesando mais. Nesse caso, há alteração do traço do concreto, pois a areia contém uma certa quantidade de água.

E veja como são as coisas. A areia, por mais seca que esteja, tem uma umidade natural próxima de 2%. Quando chove, esta porcentagem sobe muito. Se você fizer o concreto em um dia chuvoso, mesmo que a areia esteja coberta ou protegida, deverá colocar um pouco menos de água e um pouco mais de areia, para compensar o excesso de água contida em seus grãos.

Para medir a porcentagem de umidade faça testes, pelo menos, três vezes ao dia, antes de começar a rodar o concreto. Se isso não for possível, seja esperto. Observe as condições do tempo, se chuvoso, úmido ou seco. E realize os testes todas as vezes que o clima mudar. Só assim você mantém o traço inalterado.

O teste é fácil. Basta pegar uma frigideira e um fogareiro como mostra o Vazado. Pese 1 kg de areia, coloque na frigideira e leve ao fogo. Revolva-a até que ela mude de cor, tomando cuidado para não queimar o material. Pese a areia e leve-a novamente ao fogo. Caso não haja alteração do seu peso após duas pesagens consecutivas, aplique a fórmula abaixo.

Importante: havendo alteração do peso na segunda vez, repita a operação até essa variação desaparecer.

U% (porcentagem de umidade) = 100 X (peso úmido - peso seco) divididopelo peso seco.

Supondo que o peso seco seja de 950 gramas, temos o seguinte:

U% = 100 X (1000 g - 950 g) dividido por 950 = 5,3%


Ao constatar que a areia possui 5% de umidade, a correção do traço será feita da seguinte forma, considerando suas características iniciais:

Traço a ser Utilizado 

Traço a ser Utilizado
Materiais Secos (m3)
Areia Seca: 700 kg
Pedra: 1.200 kg
Água: 180 l
Traço Corrigido (m3)
735 kg (700 kg + 5%) (5%: 0,05 X 700 = 35 kg)
1.200 kg
145 l (180 l iniciais - 35 l: valor equivalente aos 35 kg
de peso a mais da areia)
EQUIPE TECEDIFIC.


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Passo a passo pavers em formas plásticas

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Cost Break down ou Planilha de custos: Qual a importância?

Postado por: José Maurício Fernandes

Atualmente muito se fala em conhecer a estrutura de custos do fornecedor para cada item comprado.


Atualmente muito se fala em conhecer a estrutura de custos do fornecedor para cada item comprado. Em alguns momentos e para algumas empresas isto soa como uma ameaça de controle de custos com o objetivo de reduzir os preços e o ganho do fornecedor.

Mas qual a real importância de se abrir uma planilha de custos e qual vantagem se pode ter dos dois lados, tanto do fornecedor como cliente?

Estamos cada vez mais inseridos em um mercado mundial muito competitivo onde temos concorrência de produtos feitos na cidade vizinha bem como vindos da China, Índia, Coréia, Rússia.

Por esta razão precisamos, como compradores, ter a completa certeza do custo do item que compramos, ou seja, ter a completa certeza que o valor de matéria prima, de mão de obra, de dgf do item que compramos estão adequados ao mercado para que nosso produto final também esteja com custos adequados ao mercado para que possamos ser competitivos. Com relação à margem (ganho) de cada empresa, temos que cada empresa deve saber quanto pode ganhar por produto, tendo seus custos adequados, de forma a ser competitiva no preço final. Porque de nada adianta ter todos os custos alinhados com o mercado se quiser ter uma margem diferenciada para maior que o mercado não assimila.

Com este conhecimento podemos ter sinergia com nosso fornecedor e criar efetivamente uma política de “ganha-ganha” ou seja, sabendo dos custos do fornecedor ajudá-lo a ser mais competitivo de forma que sua empresa no final seja mais competitiva.

Por exemplo, a sua empresa e o seu fornecedor podem usar o mesmo tipo de matéria prima. Supondo que vocês comprem o mesmo tipo de aço, porém o custo de compra de seu fornecedor é mais alto, você pode negociar para que seu fornecedor de matéria prima venda para seu fornecedor de peças pelo mesmo preço que vende para você, de forma que seu custo total seja reduzido.

Da mesma forma você pode perceber se o custo de mão de obra de seu fornecedor está adequado ao mercado e sugerir ações caso esteja fora.

Abaixo alguns exemplos de como pode ser uma planilha de custos: uma um pouco mais detalhada e outra mais simples e que podem ajudar muito no processo de compra.











Em resumo, quanto mais alinhado você estiver com seu fornecedor em relação a custos, mais competitiva será a cadeia toda de forma que todos ganhem o cliente final.

http://www.industriahoje.com.br/cost-break-down-ou-planilha-de-custos-qual-a-importancia
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Camara de cura para corpos de prova com vídeo- Espanhol



El sistema de nebulización mediante tecnología FICFOG (aire comprimido - agua a baja presión) automatizado en cámaras húmedas permite la humidificación homogénea y eficiente de la cámara húmeda (siempre sin mojar). Las gotas generadas por las boquillas de nebulización son de 5-10micras y la homogeneización es perfecta.

Se aplica en cámaras húmedas para curado de probetas de hormigón y para prafabricados de hormigón.

Esta tecnología es igualmente eficiente y productiva para aplicaciones de humidificación automatizadas en Bodegas de Vino (barricas de roble), industria téxtil (elminación de electricidad estática), cámaras de almacenamiento de fruta y verdura, imprimaciones de pinturas, industria del cartón y papelera, curado de Alimentos (jamones etc), invernaderos etc.


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Passo a passo - O que é e como calcular o ponto de equilíbrio da empresa?

O que e e como calcular o ponto de equilibrio de uma empresa
Aprenda a calcular o ponto de equilíbrio da sua empresa.


Você já deve ter visto muitos empreendimentos fechando as portas antes mesmo de completar um ano, não é mesmo? Entre alguns fatores está o desconhecimento do empresário acerca de alguns elementos básicos, como é o caso do Ponto de Equilíbrio (PE), que se resume ao faturamento mensal mínimo que a empresa deve ter para cobrir os custos fixos e variáveis.

Além disso, o Ponto de Equilíbrio é um indicador que ajuda o empresário a definir qual deve ser o nível de produção de sua empresa, em termos de quantidade e valor. Se a empresa estiver em um nível abaixo deste ponto ela entra na zona de prejuízo e, ao contrário, na zona da lucratividade. Sem entender como calcular o ponto de equilíbrio de uma empresa o negócio estará no caminho da falência.


Como calcular: entenda a fórmula do Ponto de Equilíbrio

Antes de entender como funciona a fórmula do Ponto de Equilíbrio é preciso conhecer alguns conceitos, entre eles, custos fixos, custos variáveis e margem de contribuição. Os custos fixos são aqueles que não são afetados pelas variações que ocorrem na produção da empresa, como os custos com aluguel, limpeza, seguros, etc.

Já os custos variáveis são os que variam de acordo com o nível de produção, entrando nessa categoria os custos com matéria prima, mão de obra, etc. Enquanto isso, a margem de contribuição é o valor que cada unidade produzida ajuda a pagar os custos fixos. Com esses conceitos, pode-se calcular o ponto de equilíbrio por unidades vendidas e o ponto de equilíbrio por faturamento.
O que e e como calcular o ponto de equilibrio de uma empresa
Cálculo do ponto de equilíbrio por unidades vendidas:
Passo 1: Calcular margem de contribuição: subtrair da receita líquida por unidade o custo variável por unidade
Passo 2: 

Calcular o volume do ponto de equilíbrio: dividir os custos fixos pelo valor obtido na margem de contribuição

Para ilustrar o cálculo do ponto de equilíbrio de uma empresa usa-se a situação: uma indústria quer produzir e vender uma determinada peça no valor de R$20,00 a unidade. O empresário calculou que vai ter um custo de R$3 mil mensais em gastos fixos, como aluguel, luz, salários da administração, etc. O empreendedor também calculou que a empresa vai gastar R$8,50 pela produção de cada peça, contando a mão de obra dos funcionários e matéria prima para a peça.
Dessa forma, a margem de contribuição será de R$ 20,00 – R$ 8,50 = R$ 11.50, já o volume do ponto de equilíbrio será de R$ 3.000 / R$ 11.50 = 260 unidades. Isso quer dizer que a empresa precisa vender 260 peças por mês para operar sem lucro ou sem prejuízo no mês.

Cálculo do ponto de equilíbrio por faturamento
O que e e como calcular o ponto de equilibrio de uma empresa

Esse cálculo é indicado para empresas que possuam uma grande variedade de produtos ou serviços. Assim, segue-se a fórmula abaixo:


Passo 1: Definir a margem de contribuição: subtrair da receita total os custos variáveis
Passo 2: Calcular o índice da margem de contribuição: dividir o valor obtido na margem de contribuição pela receita total
Passo 3: 

Calcular o ponto de equilíbrio: dividir os custos fixos pelo índice da margem de contribuição

Dessa forma, uma indústria que produz diferentes peças deve averiguar quanto precisa gerar de receita por ano para cobrir todos os seus custos. Se no levantamento anual a empresa teve uma receita total de R$ 100 milhões, um custo variável total deR$ 70 milhões e um custo fixo de (CF) R$ 19.500, significa que:
Formula: PE = Custo Fixo / IMC (índice da margem de contribuição)
- Margem de contribuição:(RT) R$ 100 mi – (CV)70 mi = R$ 30 mi
- Índice da margem de contribuição: R$ 30 mi / (RT) R$ 100 mi = (IMC) 0,3
- (PE) Ponto de equilíbrio: (CF) R$ 19.500,00 / (IMC) 0,3 = R$ 65 mi

Para não ter prejuízo e nem lucro, a empresa deve contar com uma receita mínima de R$ 65 mi por ano. Porém, não se pode apenas ter o valor suficiente para ficar sem lucros ou prejuízos, pois sem lucros ela não poderá investir e melhorar o seu trabalho ou serviço. O Ponto de Equilíbrio aponta o valor mínimo, mas é preciso aumentar o preço do seu produto ou diminuir algum custo para que se obtenha lucro.

Por Vivian Fiorio e Fábio Henrique

http://www.industriahoje.com.br/o-que-e-e-como-calcular-o-ponto-de-equilibrio-da-empresa
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Os prós e contras de 6 estilos de liderança

Postado por: Indústria Hoje em 5 de julho de 2013Coercitivo, dirigente ou treinador? Veja com qual estilo de liderança você se identifica (e as vantagens e desvantagens disso)





São Paulo – Uns mais amorosos, outros mais impositivos. Cada líder tem seu estilo bem particular de gerir pessoas. Na média, segundo pesquisa do Hay Group, os brasileiros tendem a ser mais coercitivos e democráticos na hora de coordenar seus subordinados.

Mas, afinal, existe o estilo perfeito de liderança? A resposta é, definitivamente, não. Para Caroline Marcon, gerente do Hay Group, o importante é a autenticidade. “Acima de tudo, o líder perfeito tem de ser autêntico”, diz.

O autoconhecimento é fundamental para que fragilidades e fortalezas sejam administradas de forma eficiente, sem perder o foco. “Você pode até ter tendência a um perfil específico, mas tem de ter flexibilidade suficiente para aprender e incorporar outros estilos em caso de necessidade”, afirma.

Veja, a seguir, os sete estilos de gestão mapeados pelo Hay Group.

Coercitivo

Vigilantes e críticos, são ácidos e duros em suas críticas. Os coercitivos provocam medo em seus funcionários, uma vez que lideram com as ferramentas de punição a postos.

Prós: Em situações críticas, o estilo coercitivo tende a funcionar bem em situações de emergência, onde “mandar fazer é mais fácil que discutir soluções com toda a base de empregados”.

Contras: “Quando você é pouco habilidoso, não tem consciência do seu papel como líder, não percebe o impacto de suas ações”, diz. “As pessoas não se sentem livres para agir. Esse estilo acaba com a criatividade dos funcionários.”

Dirigente

Com foco no longo prazo, o dirigente é o líder visionário, que dá direções claras para a sua equipe, dizendo exatamente o que espera de cada um. “É um estilo que exige experiência e preparação do chefe em questão”, diz Caroline. “É uma gestão baseada em diálogo e comunicação.”

Prós: Segundo a gerente do Hay Group, esse líder garante a motivação dos funcionários através da transparência. “Ele quer engajar as pessoas para que elas sintam vontade de seguir suas orientações”, diz Caroline.

Contras: Embora o impacto desse estilo de gestão seja majoritariamente positivo, ele não é o mais adequado para momentos de crise, uma vez que o diálogo tende a tomar tempo – e dificultar tomadas de decisões rápidas.

Afetivo

Quem dá mais atenção às pessoas que às tarefas é o chamado líder afetivo. Ele trata bem seus colaboradores e, não raro, são recompensados com lealdade e alto desempenho.

Prós: Por ter um interesse genuíno nas pessoas, ele cria harmonia e proximidade na equipe.

Contras: A linha entre o chefe afetivo e o “paizão” é tênue. Caroline sinaliza que é importante manter cada coisa em seu lugar. “Não pode mudar o padrão de exigência nem proteger ninguém”, afirma.

Democrático

Consenso é a palavra de ordem do líder democrático, que tira o melhor de sua equipe a partir da divisão de decisões e responsabilidades.

Prós: O democrático é o melhor líder para criação de ambientes de alta performance. Isso porque o compartilhamento das responsabilidades faz com os liderados se sintam corresponsáveis e parte de uma construção coletiva.

Contras: Uma equipe muito jovem e inexperiente tende a não desempenhar bem nas mãos de um líder democrático. “Ele é mais recomendado quando há uma certa senioridade no time”, diz Caroline. “O excesso de democracia em uma equipe inexperiente tende a prejudicar os resultados. Quanto mais sênior for o time, melhor é o aproveitamento da experiência coletiva.”

Modelador
As instruções detalhadas e a alta exigência são as marcas registradas do líder modelador – que acredita ter sempre o melhor caminho para realização de um trabalho.

Prós: Justamente pelo detalhamento das instruções, o líder modelador acelera a formação de pessoas e eleva os níveis de qualidade dos produtos.

Contra: “O modelador tende a fazer clones dele mesmo, por achar que está no centro da excelência”, diz Caroline. O resultado disso é um sufocamento da criatividade da equipe, que se sente sempre desvalorizada. “A medida que você se considera uma grande referência, você começa a ignorar a contribuição de terceiros”, afirma.

Treinador
Como um técnico de time de futebol, o treinador investe tempo e esforços na compreensão dos pontos fortes e fracos de cada membro da sua equipe. O objetivo é trabalhar com eles para que o desenvolvimento pessoal gere bons resultados.

Prós: Preocupado em conhecer sua equipe, o treinador conversa muito, se interessa em conhecer cada um, com foco sempre no longo prazo. É perfil ideal para a formação de novos líderes.

Contras: Esse é um tipo de chefe que assume grandes riscos para deixar que as pessoas evoluam naturalmente. São mais expostos, portanto, a erros.

Bárbara Ladeia, de Exame

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Qual é o seu valor, ‘native executive’?

Postado por: Redação Indústria Hoje


Já passados alguns anos de experiência de empresas multinacionais, vivendo poucos bons momentos e muitos momentos de apreensão, finalmente você chegou ao momento de ouro do Brasil! Voce é o “native executive” num país que está “bombando”, certo? Empresas de todas as partes do mundo dirigem os seue olhares para o mercado brasileiro …

Já passados alguns anos de experiência de empresas multinacionais, vivendo poucos bons momentos e muitos momentos de apreensão, finalmente você chegou ao momento de ouro do Brasil!

Voce é o “native executive” num país que está “bombando”, certo?

Empresas de todas as partes do mundo dirigem os seue olhares para o mercado brasileiro e para a subsidiária ou para a filial brasileira. Decidem se investem, se vendem, se compram, se expandem ou se fazem “merge” da operação na grande potência tropical que brilha nas capas das revistas econômicas mundiais.

Não seria normal imaginar que o executivo brasileiro estivesse vivendo seus dias de glória? Afinal hoje é quem paga muitas das contas da corporação, certo? Talvez somente aqueles que estão nas posições chaves destas unidades estejam vendo um cenário mais realista e menos glamuroso.

Ah! Mas como? Não são os heróis bem tratados? Como funciona a realidade das empresas multinacionais? Paradoxalmente, nem tudo são flores, ou melhor, nem são tantas flores assim.

Muitas empresas multinacionais literalmente “espremem” as suas unidades como parte da crise global (afinal a corporação passa por um momento crítico) e não entendem as oportunidades locais. Também pode haver um pouco de inveja e temor? Claro, imagine você se todos bateriam palmas para os “emergentes” que podem ameaçar o seu emprego ou suas posições! Aliás, a cada dia, mais executivos locais reclamam do aumento injustificado de pressão dentro das organizações.

No caso de Merge & Aquisition, empresas compradoras (e seus executivos) massacram os “comprados”. Claro, isso nunca foi novidade, mas hoje em dia as coisas andam mais selvagem, na medida em que qualquer redundância esbarra na impaciência de alguém que necessita mostrar serviço rapidamente.

OK, a vida é assim mesmo! Mas você já parou para pensar porque você está onde está? Porque te manteriam como executivo da empresa e não te substituem por um dos tantos ex-pat interessadíssimos em vir ao Brasil (pelo menos por enquanto)?

Hum… Não tem certeza? É uma situação perigosa, não acha? Se o seu valor agregado no processo não é sequer claro para você, imagine para o pessoal “lá de fora”! Pode ser que seja mais claro para eles do que para você? Pode! Mas é melhor refletir um pouco sobre a expectativa de valor agregado pelo ”native executive”.

Sabe porque você existe como executivo? Não é porque você conhece os mistérios de se fazer negócios e ganhar dinheiro num país complicado, com uma legislação confusa e difícil de interpretar? E o conhecimento do comportamento dos clientes locais, sempre com reações fortemente afetadas pelos seus valores culturais e éticos não é importante? Mais ainda, não seriam importantes o seu conhecimento e a sua experiência de negócios locais que asseguram que a empresa não se meta em confusões legais, éticas, morais, ambientais, econômicas, políticas, etc?

Pelo menos, pense porque você não poderia ser substituído por um executivo do Head Quarter tão facilmente, ou como fazer para que não possam…

É no conhecimento territorial que reside o principal valor do “native executive” das empresas multinacionais. É claro que há empresas tão grandes e globalizadas que não são tão dependentes de uma só pessoa. Neste caso, há outros executivos e profissionais que atendem estas necessidades. Há outras empresas cujo negócio está relacionado principalmente com outras empresas, muitas vezes do mesmo país de origem, com as quais fecham negócios “lá fora” e o valor do “native executive” está na capacidade de integração e representação local da estratégia corporativa.

Se você estiver chegando lá, qual deve ser o seu cuidado no desenvolvimento do seu “know-how” diferenciador? Um sólido conhecimento dos fatores peculiares do país e da região! Se você não for considerado um “expert” da região e do país onde você atua, seja na condição de “native” ou “ex-pat”, pode ser que você acbae sendo apenas um peão no tabuleiro de xadrez corporativo.

Há posições na empresa cujo principal valor é o domínio do conhecimento de tecnologia, processos, metodologias e procedimentos internos da empresa. Ainda ssim, você poderá ser um detentor de um conhecimento e de uma experiência única em tratar de relações trabalhistas ou ser detentor de uma relação de confiança com os empregados que propicie um rodar tranquilo da unidade local.

Mas as relações com o mercado em geral, seja com clientes, com fornecedores, com o sistema financeiro, com a força de trabalho, com os políticos, com as autoridades reguladoras, com os meios de comunicação, com as forças religiosas, com os ativistas, as ONG´s e até mesmo com as parcelas problemáticas da sociedade (outras forças) podem constituir um valor difícil de ser substituído nas empresas.

Não se trata de estabelecer relações obscuras para proteger o seu emprego, mas trata-se de adquirir um conhecimento verdadeiramente valioso para as empresas, que nem precisa ser para o seu atual empregador.

Certamente este “know-how” somente apresenta valor quando reconhecido pelo “pessoal de fora” ou pelo mercado em que você atua.

Tenho acompanhado alguns casos interessantíssimos de executivos em alguns países emergentes que simplesmente adquirem o staus de “guru” e mesmo após a aposentadoria, pemanecem como “advisor” para as organizações. Há os mais exitosos que mantém o título anterior (President, Managing Director, General Manager ou Country Manager), mesmo depois de deixar as responsabilidades diretas sobre as operações da empresa.

Claro que muitos destes se convertem em algum tipo de lenda na empresa por sobreviverem a todas crise e mudanças decorrentes. Não são raros os casos de executivos que sobem, descem, são criticados ou são reverenciados, em diferentes fases e sempre seguem entre as posições chaves na empresa. Você não conhece nenhum destes? Porque eles conseguem permanecer nestas posições?

O importante é compreender que o seu valor cresce e você se torna menos vulnerável às crises e mudanças corporativas na medida em que o seu mix de

conhecimento técnico, capacidade de liderança, reconhecimento do mercado e um conhecimento local/regional diferenciador se tornam mais evidentes para um número maior de pessoas dentro e fora da corporação.

Este valor serve para quando o ambiente é tão positivo como agora, mas também serve quando a credibilidade para explicar a situaçao indesejável passa a ser o fator mais importante. Já pensou no assunto?

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