"A" Fábrica (4)- (Ainda) aprendendo com a Toyota

20 de fevereiro de 2014

É melhor para se compreender o que publiquei em "A" Fabrica numero 3 o que Deryl tem para nos informar, pode parecer no início que não tem nada haver mas, tire suas conclusões:

Um executivo da Toyota aposentado descreve como superar os desafios de gestão comuns associados com a aplicação magra, e reflete sobre os caminhos que a Toyota continua a empurrar os limites do pensamento enxuto.
Fevereiro 2014 | por Deryl Sturdevant


Nos dois anos desde que me aposentei como presidente e CEO da Canadian Autopeças Toyota (CAPTIN), eu tive a sorte de trabalhar com muitos fabricantes mundiais de diferentes setores sobre os desafios relacionados com a inclinar-gestão. Através dessa exposição, eu fui atingido por quanto o sistema de produção da Toyota já mudou a face de operações e de gestão, e pela energia que as empresas continuam a gastar na tentativa de aplicá-la a suas próprias operações.

No entanto, eu também descobri que mesmo que as empresas estão atualmente a beneficiar de magra, eles têm em grande parte apenas arranhamos a superfície, dado os benefícios que poderia alcançar. Além do mais, a própria linha de meta está se movendo e vai continuar se movendo, como empresas como a Toyota continuar a definir a ponta. Claro, isso vai vir como nenhuma surpresa para qualquer estudante do sistema de produção da Toyota e deve mesmo servir como um desafio. Afinal, o objetivo é a melhoria contínua.

Quarto para melhorar
Os dois pilares da Toyota maneira de fazer as coisas são kaizen (a filosofia de melhoria contínua) e respeito e empoderamento das pessoas, particularmente os trabalhadores da linha. Ambos são absolutamente necessários para que magra para trabalhar. Uma enorme barreira para ambos os objetivos é a complacência.Através da minha exposição a diferentes ambientes de produção, eu fui surpreendido ao descobrir que os gerentes seniores sentem muitas vezes eles têm sido muito bem sucedido em seus esforços para emular sistema de produção da Toyota, quando na verdade o seu progresso tem sido limitado.

A realidade é que muitos executivos-seniores e, por extensão, muitas organizações-não são tão auto-reflexiva ou objetiva sobre como avaliar a si mesmos como deveriam ser. Muitos executivos têm uma propensão para falar sobre as coisas boas que estão fazendo em vez de incidir sobre a aplicação de recursos para as coisas que não são o que eles querem que eles sejam.
Quando eu visitei recentemente um grande fabricante, por exemplo, eu comparei as notas com um executivo da empresa de cerca de uma ferramenta de avaliação que tinha adaptado de Toyota. A ferramenta mede uma série de categorias (tais como segurança, qualidade, custo e desenvolvimento humano) e as médias das pontuações em uma escala de zero a cinco. O executivo estava descrevendo como sua unidade marcou um período de cinco a nota máxima. "Onde?" Eu perguntei a ele, surpreso. "Em que dimensão?"
"No geral," ele respondeu. "Five foi a média."
Quando ele me perguntou sobre minhas experiências na Toyota ao longo dos anos e os escores de suas unidades recebidas, respondi candidamente que o melhor resultado que eu já vi foi um de 3,2 e que foi apenas por um ano, antes da unidade caiu para trás. O que acontece na cultura da Toyota é que, assim que você começar a fazer um monte de progresso em direção a um objetivo, o objetivo é alterado e a cenoura é movido. É uma parte profunda da cultura para criar novos desafios constantemente e não para descansar quando você se encontra com os antigos.Somente através honesto auto-reflexão pode altos executivos aprendem a se concentrar nas coisas que precisam ser melhoradas, aprender a fechar as lacunas e chegar onde eles precisam estar como líderes.
A cultura de auto-reflexiva é também contribuir para o que chamo de uma organização "não é desculpa", e isso é valioso em tempos de crise. Quando a Toyota enfrentou sérios problemas relacionados à aceleração involuntária de alguns veículos, por exemplo, tomamos isso como uma oportunidade para revisitar tudo o que fizemos para garantir a qualidade na concepção de veículos-de engenharia e de produção para a fabricação de peças e assim por diante. As empresas que podem usar crise a seu favor sempre sobressair contra organizações auto-satisfeito que já sentem que são os melhores no que fazem.
Uma característica comum das empresas que lutam para atingir uma melhoria contínua é que escolher as ferramentas lean que querem usar, sem necessariamente a compreensão de como essas ferramentas funcionam como um sistema. (Sempre que ouço executivos dizem que "nós fizemos kaizen ", que na verdade é uma filosofia inteira, eu sei que eles não obtê-lo.) Por exemplo, o fabricante já referi anteriormente tinha recentemente colocado em um andonsistema, para alertar sobre a gestão problemas na linha. 1 Com monitores de tela de plasma em cada estação de trabalho, o sistema exigia um desenvolvimento e programação de um esforço considerável para implementar. Para mim, isso representou uma quantidade joelho-flambagem de investimento em comparação com os sistemas que eu tinha visto em Toyota, onde uma nova ferramenta pode confiar em notas e cartões de assinatura até que os seus méritos foram provadas.

Um executivo estava me explicando o sucesso da implementação foi e quão bem a empresa estava fazendo com magra. Eu estava visitando a fábrica por uma semana ou assim. Minhas costas estavam para o monitor no chão de fábrica, eo executivo estava olhando para ela, de frente para mim, quando eu surpreendi ao citar uma série de figuras do visor. Quando ele perguntou como eu tinha feito, eu indiquei que a ferramenta foi quebrado, os números não estavam atualizando e não teve desde segunda-feira. Isso não era segredo para os operadores do sistema e os trabalhadores da linha de frente. O executivo provavelmente não estava visitando com eles o suficiente para saber o que estava acontecendo e por quê. Muito possivelmente, o novo sistema de recebimento de tal elogio era por si só um monumento para o lixo.
Quarto para refletir
No final do dia, histórias como esta reforçam o fato de que a aplicação de magra é um desafio de liderança, e não apenas um único operacional. Altos executivos de uma empresa muitas vezes se tornar um sucesso como líderes através de anos passados ​​aprender a contribuir dentro de uma cultura particular. Na verdade, a Toyota vê isso como um processo ao longo da carreira e encoraja-o, oferecendo uma diversidade de executivas atribuições, quantidades significativas de treinamento e educação universitária, mesmo adicional para ajudar a prepará-los como líderes de vacas magras. Não é nenhuma surpresa, portanto, que uma empresa deve levar em uma iniciativa como sistema de produção da Toyota ou qualquer iniciativa magra exigindo a cultura para mudar fundamentalmente-seus líderes pode muito bem lutar e até mesmo ver a mudança como uma ameaça. Isto é particularmente verdadeiro de magra, porque, em muitos casos, os trabalhadores rank-and-file saber muito mais sobre o sistema a partir de um "ponto de vista caixa de ferramentas" do que executivos, cujo trabalho é entender como o sistema todo vem junto. Este fato pode ser intimidante para alguns executivos.
Altos executivos que estão considerando a gestão enxuta (ou já estão bem em uma transformação lean e à procura de maneiras de obter mais de esforço e fazê-lo ficar) deve começar por reconhecer que eles terão de ser confortável abrir mão do controle. Esta é uma lição que eu aprendi em primeira mão. Lembro-me de ir a CAPTIN como presidente e CEO da empresa e querendo sair para um começo forte. Na esperança de descobrir como fazer com que todos envolvidos e seguir as minhas iniciativas, eu disse aos meus colegas que eu queria. No entanto, após seis ou oito meses, eu não estava ficando onde eu queria ir rápido o suficiente. Naquela época, um colega japonês me disse: "Deryl, se você disser 'não esta' todo mundo vai fazê-lo porque você é presidente, quer dizer 'ir por este caminho", ou "ir por esse caminho." Mas você precisa descobrir como lidar com estas questões tendo absolutamente nenhum poder em tudo. "
Assim, com esse conselho em mente, eu passo para trás e tem um grupo de boas pessoas junto de toda a empresa, uma pessoa de controle de produção, um supervisor do turno da noite, um gerente, um casal de engenheiros, e uma pessoa em finanças e desafiou -os a desenvolver um sistema. Apresentei-os com a direção, mas pediu-lhes para fazer o trabalho.

E eles fizeram. Até o final do período de três anos que tinha definido como um alvo, por exemplo, teríamos melhorado dramaticamente nossa taxa de participação em atividades de deixar de ser uma das piores empresas em Toyota Motor América do Norte para ser uma solução de problemas dos melhores. A beleza do esforço foi que a equipe foi sobre a construção do programa de maneiras que eu nunca teria pensado. Por exemplo, um membro da equipe (o gerente de controle de produção) queria mais a participação em uma pesquisa para determinar onde devemos gastar tempo treinando adicional. Então ele criou um storyboard destacando os passos de resolução de problemas e colocá-lo no chão de fábrica com questionários que ele desenvolveu. Para levar as pessoas para preenchê-los, a sua equipa ofereceu aos participantes um hambúrguer ou um cachorro-quente que foi assada ali mesmo no chão de fábrica. Este movimento foi um enorme sucesso.
Outra dica cujo valor eu tenho observado ao longo dos anos é o de encontrar um mentor na empresa, alguém a quem você pode falar abertamente. Quando você é o presidente ou CEO, ele pode ser uma espécie de solitária, e você não vai ter ninguém para conversar. Eu tive sorte porque a Toyota tem um sistema de orientação robusta, que se aposentou pares executivos da empresa com os ativos.Mas os executivos em qualquer lugar pode encontrar uma caixa de ressonância, alguém que fala a mesma linguagem corporativa que faz e tem um fundo similar.Vale a pena o esforço para encontrar um.
Finalmente, se você estiver indo para liderar magra, você precisa de conhecimento e paixão. Eu estive ao redor líderes que tinham abundância de um ou outro, mas você realmente precisa de ambos. É uma coisa para criar toda a energia que você precisa para começar uma iniciativa magra e forma de trabalhar, mas outra bem diferente é mantê-lo ir-e esse é o verdadeiro truque.
Espaço para correr
Mesmo que eu sou aposentado da Toyota, ainda estou envolvido com a empresa.Minhas experiências me deram um ponto de vantagem única de ver o que a Toyota está fazendo para empurrar os limites da magra ainda mais.
Por exemplo, cerca de quatro anos atrás, a Toyota começou a aplicar os conceitos lean de suas fábricas, além dos serviços de fábrica-los em finanças de tirar os custos financeiros, as redes de concessionários, controle de produção, logística e compras. Isto pode parecer irônico, dado o impulso tantas empresas fora da indústria automobilística têm feito nos últimos anos para conduzir o pensamento enxuto em algumas dessas áreas. Mas isso é muito consistente com a maneira deliberada Toyota sempre se esforça para aperfeiçoar alguma coisa antes que seja expandido, olhando para "adicionar as you go" em vez de "fazê-lo uma vez e parar."
Claro, a Toyota ainda se aplica pensamento enxuto para suas operações de fabricação também. Tome principais mudanças do modelo, que acontecem a cada quatro a oito anos. Eles exigem um enorme esforço de mudança de todas as matrizes de estampar, todos os pontos de solda e locais, o processo de pintura, o processo de montagem, e assim por diante. Nos últimos seis anos mais ou menos, a Toyota tem quase cortada pela metade o tempo que leva para fazer uma mudança de modelo completo.
Da mesma forma, a Toyota está inovando no velho conceito de "troca de matrizes de um único minuto" 2 e aplicar esse pensamento para novas áreas, tais como moldagem por injeção de alta pressão para pára-choques ou a fabricação de rodas de liga leve. Por exemplo, se você estivesse fazendo uma roda em liga de alumínio, há cinco anos e precisava de mudar de um dado para o outro, que exigiria cerca de quatro ou cinco horas por causa da natureza do processo de fundição. Agora, a Toyota tem ajustado o processo para que o tempo de passagem é para menos de uma hora.

Finalmente, a Toyota está fazendo algumas coisas interessantes para continuar empurrando a qualidade de seus veículos. Ele agora realiza pesquisas nos portos, por exemplo, para que os seus trabalhadores podem fazer auditorias detalhada dos veículos em que são canalizados em do Canadá, Estados Unidos e Japão. Isso permite que a empresa para obter mais consistência de planta para planta em tudo, desde o torque aplicado a lug nuts para os níveis de brilho de vários vermelhos, de modo que os padrões de cores para pintura são cumpridos de forma consistente.
As mudanças estendem a redes de concessionários também. Quando os clientes a aceitar a entrega de um carro, o vendedor é acompanhado por um técnico que passa por isso com o novo proprietário, em uma inspeção de painel por painel e opção-a-opção. Eles estão procurando por informações acionáveis: é uma superfície interior manchada? Existe uma abertura de defesa ou capuz que não parece muito certo? Todos esses dados da lista de verificação, realimentado através da engenharia, design e desenvolvimento do grupo da Toyota, pode ser enviado para a planta específica que produziu o veículo, assim que a planta pode rapidamente compará-lo com outros veículos produzidos ao mesmo tempo.
Todos esses movimentos para continuar aperfeiçoando magra são consistentes com a abordagem básica Toyota eu descrevi: tentar perfeito nada antes de expandi-la. Mas, ao mesmo tempo, a filosofia de melhoria contínua nos diz que não é, em última análise existe tal coisa como a perfeição. Há sempre um outro objetivo para alcançar e mais lições a aprender.
Sobre o autor
Deryl Sturdevant, um conselheiro sênior da McKinsey, foi presidente e CEO da Canadian Autopeças Toyota (CAPTIN) de 2006 a 2011. Antes disso, ele ocupou vários cargos executivos na Toyota, bem como na New United Motor Manufacturing (NUMMI) planta (uma joint venture entre a Toyota ea General Motors), em Fremont, Califórnia.


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